2020年是國資國企改革的承上啟下之年，既圓滿收官“十三五”系列任務舉措，也邁出了2021年“1+N”政策進一步縱深推進，按圖施工的行動首步。

按照三年行動“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事”的要求，此次《“雙百企業”和“科改示范企業”超額利潤分享機制操作指引》（以下簡稱《指引》）不僅進一步完善和升級了中長期激勵的政策包，也為國有企業落實健全市場化經營機制任務、進一步激發企業活力，實施超額利潤分享機制提供了操作層面的有效助力。

本次《指引》與2020年初發布的“雙百企業”和“科改示范企業”的系列文件在總體定位、基本要求、推進思路、監管要求等方面一脈相承，同時體現了以下幾項特點：

放活與管好相結合

《指引》以完善市場化經營機制、激發企業活力為出發點，一方面，通過規則引導、力度保障、放權分配等要點引導企業釋放活力。規則上，《指引》聚焦企業層面的“增量分享”，為企業統籌用好工資總額資源、實施內部分配預留了“百花齊放、千企千面”的操作空間。在激勵力度上，以“兩個30%”（激勵總額度一般不超過超額利潤的30%，高級管理人員（經營班子）分享比例不超過總額的30%）既為企業實施激勵分享提供了廣闊空間，也有效地平衡、規范了高管與其他核心員工之間的分配比例的合理范圍。

中建材聯合水泥的超額利潤分享機制中也有類似的規定，公司按照超額利潤的15%提取總激勵額度，30%用于經營層分享，并且進一步規定了其中10%作為獎勵“一把手”，20%用于獎勵其他經營班子成員。

另一方面，引入程序管理、聯動綜合監管保障實現放管結合。《指引》不僅對企業制定方案、實施細則、兌現方案等環節均提出了嚴謹的程序要求，對激勵兌現、流轉退出等操作要點也給出了指引規范，引導企業在實施層面落實“管好”。同時，允許“上兼下”情形人員參與激勵，并配套以“按其主要履職的崗位職責、實際履職時間等因素綜合確定”“僅可在一家企業參與”規定，實現在激勵個體層面的放活與管好。

中長期目標引導和及時激勵有序平衡

對接三年行動中“靈活開展多種方式的中長期激勵”的任務要求，《指引》在應用原則方面首推戰略引領，強調企業應避免追求短期效應；在激勵對象選取、目標總額設定、兌現支付周期等要素方面，與現有分紅權、股權等類別的激勵政策保持了技術邏輯上的一致性；在目標利潤設定方面，對接中長期激勵常用的自身縱向視角和行業水平對標視角相結合的思路，以“四個不低于”的標準引導企業，綜合考慮當期考核目標、按照企業上一年凈資產收益率計算的水平、近三年平均水平、行業平均凈資產收益率計算等多個因素，以就高、孰優原則確定具體目標水平。

例如中化開展的GPS專項激勵確定激勵目標也制定了四個不低于的標準：不低于預算的第一檔目標值，不低于max（上年實際，近3年平均）*增長系數；不低于事業部的平均水平，不低于對標水平的P50。與此同時，《指引》將激勵載體設定為以年度為周期的超額利潤分享機制，雖規定了第一年可以支付不高于50%的額度限制，但配合較大的總體空間（超額利潤30%為上限），對個體激勵也能做到及時、有效。

兼顧激勵對象有序擴圍和聚焦重點

相對于短期激勵工具更多關注確保覆蓋面基礎上的激勵差異，中長期激勵工具更加強調激勵措施、效果與激勵對象的匹配，突出激勵的策略性和針對性。

與之前已經發布的中長期激勵工具相比，《指引》的激勵對象選擇上采用了“異同結合”的思路：相同之處在于，延續了激勵對象與企業的勞動關系視角，既關注正式的勞動關系特征要求，也對勞動關系的存續周期有一定要求（連續工作1年以上）；而且強化了對價值貢獻的關注，只有實際貢獻了才能參與分配。

不同之處在于，激勵對象的選擇聚焦企業價值運營中的多個功能領域，管理、技術、營銷、業務都納入了此次政策范圍，不僅豐富了企業“核心骨干人才”的內涵，也使價值鏈中創造、實現、增值等多個環節的核心貢獻都能作為激勵對象。

特別值得關注的是，一方面《指引》尊重參與企業價值創造者的實際情況，允許“上兼下”的人員可以按照實際履行的崗位職責參與超額利潤分享。這也是根據企業實際經營管理情況在已經實施的4號文和133號文的激勵對象做了擴展。另一方面，在內部分配上，依然突出科技和創新要素，要求企業設定分享比例時重點向做出突出貢獻的科技人才和關鍵科研崗位傾斜，促進核心骨干人才為企業創造更多的增量價值，調動個體活力、帶動團隊活力、激發企業活力。

推進激勵政策體系更加完善定型

《指引》不僅豐富了國有企業在激勵分配領域的政策包，為更好發揮引導作用，在內容上體現了與其他政策要求的兼容互助，在落地要求上以開放的格局與企業現行制度相銜接。

一是原則導向對接要素市場化配置要求，強調生產要素由市場評價貢獻、按貢獻決定報酬。二是目標設定與戰略規劃充分銜接，年度目標與企業經營業績考核相對稱、關聯、匹配，同時將對標管理思路納入文件，作為制定具體目標的重要技術支撐。三是激勵資源管理與經營預算、工資總額管理要求相銜接，明確超額利潤分享額在工資總額中進行列支。超額利潤分享從來源上是公司給員工對于超額利潤的分享，從分配上依然是工資總額中的一部分，是工資效益聯動下的一種中長期激勵工具。四是明確要求操作流程銜接企業集團內部管控授權和決策機制，區分不同企業類型差異設定把關主體和要求。五是激勵監督管理要求嵌入綜合監管體系建設，要求企業內外部不同監督主體，從治理和運營兩個層面根據職責分工做好監督工作。

此外，考慮到在此次政策發布前，可能已有企業推行了超額利潤分享機制，《指引》提出針對這類企業可按照“孰優”原則進行完善，有利支撐內部機制的前后接續。

《指引》的出臺為眾多企業實施超額利潤提供了基本遵循，有助于解決部分企業短期激勵與中長期激勵工具銜接不足，普遍激勵與重點激勵不均衡的問題。下一步，在企業落地中，企業集團和具體實施激勵的企業仍需要結合自身特點，做好政策轉化，形成有效支撐和完善本企業的激勵體系，建議關注以下幾點：

一是正確認識和把握《指引》直接適用對象與擴展應用的差別。本《指引》直接鼓勵商業一類“雙百企業”“科改示范企業”參考指引建立機制，但各省省屬企業分類管理的思路與中央企業不完全一致，且企業集團內部分類更各有特點。因此，不能僵化地將《指引》內容框架和要求照搬照抄到所有企業身上，形成統一范式、一個模板的超額利潤分享方案，而需要結合企業業務和發展需求、統籌用好激勵資源、補足激勵短板，形成具有鮮明特點的個體方案。

如云天化集團實行的兩級提成、兩級分享機制，引導系統內各子企業通過協同經營取得公司整體的超額利潤，再由云天化按各子公司不同的協同效率和經營業績進行分配。

二是集團企業需要銜接《指引》要求，結合自身體系內的分類改革、分類管控要求轉化形成內部的實施做法。一方面，需要將指引的流程要求與集團對下屬企業的授權放權，綜合監督體系銜接，優化和調整審批流程，進一步落實放活和管好的相互統一。另一方面，指引也是對《國企改革三年行動計劃》中鼓勵商業一類國有企業以價值創造為導向，聚焦關鍵崗位核心人才，建立超額利潤分享機制的響應。我們認為《指引》對其他商業一類企業實施超額利潤分享機制依然有參考和指導作用。企業提煉形成不同范式，形成內部借鑒學習的良好氛圍，放大《指引》效用。

三是實施企業需結合自身特點，在策略、資源、工具、作用等方面做好系統設計。企業對接自身戰略目標、發展策略，在系統梳理現有激勵分配工具、評估組合效益的基礎上，結合工資總額資源使用及配置效率的優化編制超額利潤分享的實施方案、實施細則、兌現方案及其他配套文件。

《指引》發布前，已經實施超額利潤分享的多家企業就明確了超額利潤分享納入工資總額管理，統一資源配置。中遠海運港口等企業都聚焦整體設計，形成薪酬、股權激勵與超額利潤分享的差異定位，形成多種激勵工具間的合理搭配，以更加系統協同的激勵分配機制建設、更加高效的工資總額資源配置效率、更加有力的企業價值增值助力措施為目標錨點，做好怎么落、怎么用、怎么管的相關設計。

四是重視內外部的有序溝通，確保方案、實施細則與兌現方案的制定與實施。鑒于《指引》在操作流程、關鍵環節的操作要點方面均有比較明確的程序要求，有需與外部控股股東在報關審批中的溝通對接，也有銜接內部民主決策的內容。

此外，按《指引》導出的規范性配套實施文件有三個，且每個的具體生效要求又有著細微的差別。因此，實施企業還需在啟動前系統研讀《指引》要求，梳理形成實施流程圖、把握每個環節的溝通、審批要求，避免措施推進中的無效反復。