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經濟參考報：“為”與“不為”的辯證法
- 分類：關注與視野
- 作者：
- 來源：
- 發布時間：2019-10-28
- 訪問量：16
【概要描述】寒酸、奢華”?“錙銖必較、一擲萬金”?“嚴苛、寬容”?……? 這樣一組組矛盾、沖突的詞匯是記者在萬華化學集團股份有限公司采訪時聽到、看到、感受到的。? 在堅持創新上厘清“為”與“不為”的界限，在吸引人才時把準“為”與“不為”的標尺，在綠色發展中堅守“為”與“不為”的底線，在管理改革上嚴明“為”與“不為”的規矩。? 萬華“為”與“不為”辯證法已融入企業改革發展中的每一個動作、細節、習慣和心態，
經濟參考報：“為”與“不為”的辯證法
【概要描述】寒酸、奢華”?“錙銖必較、一擲萬金”?“嚴苛、寬容”?……? 這樣一組組矛盾、沖突的詞匯是記者在萬華化學集團股份有限公司采訪時聽到、看到、感受到的。? 在堅持創新上厘清“為”與“不為”的界限，在吸引人才時把準“為”與“不為”的標尺，在綠色發展中堅守“為”與“不為”的底線，在管理改革上嚴明“為”與“不為”的規矩。? 萬華“為”與“不為”辯證法已融入企業改革發展中的每一個動作、細節、習慣和心態，
- 分類：關注與視野
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- 發布時間：2019-10-28
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詳情
寒酸、奢華”
“錙銖必較、一擲萬金”
“嚴苛、寬容”
……
這樣一組組矛盾、沖突的詞匯是記者在萬華化學集團股份有限公司采訪時聽到、看到、感受到的。
在堅持創新上厘清“為”與“不為”的界限，在吸引人才時把準“為”與“不為”的標尺，在綠色發展中堅守“為”與“不為”的底線，在管理改革上嚴明“為”與“不為”的規矩。
萬華“為”與“不為”辯證法已融入企業改革發展中的每一個動作、細節、習慣和心態，構成了萬華的文化基因，形成了新時代國企特有的價值觀。
萬華寧波公司全景圖。（資料照片）
寒酸的賓館與奢華的科研“賬單”
在煙臺市芝罘區幸福南路，萬華老廠對面，有一座不起眼的四層小樓，外墻藍色的玻璃上有四個金色大字“萬華賓館”。這個當時為了接待日本專家專門修建的豪華賓館，在三十年后的今天看來，已經顯得非常寒酸，和萬華全球化工行業50強的形象反差鮮明。
不建會所，不搞房地產，不投金融業，萬華巨額開銷都花在了哪兒？從煙臺到寧波，從一線員工到中層管理者再到集團高管，記者一路走訪，隨著采訪深入，心中逐漸有了答案。
占地4000平方米的表面材料實驗室里，身著白大褂的科研人員正在忙碌著。在這里，水性涂料產業、水性聚氨酯膠粘劑等產品異軍突起，實現了近200項創新產品和解決方案的商業化。這只是萬華“奢華科研賬單”落地見效的一個縮影。數據顯示，這家公司2016年科研投入7億多元，2017年達到12億元，2018年突破了16億元。
大手筆的投入成就了今天的萬華，其科研方向從以前的MDI（異氰酸酯）設備優化和改造，逐步擴展到生物、電化學等相關基礎性科研；擁有國內外6大研發基地、7大國家級創新平臺、150多個裝備先進的實驗室，一大批小試、中試產品形成梯隊接力。
“你能想象，一個博士生團隊，可能用5年、10年攻關一個科研項目，然后失敗的情景嗎？萬華現在做的都是創造性的科研項目，一些基礎研發時間會很長，失敗率也會很高，唯一支撐大家堅持的就是萬華人的信念。”萬華化學集團股份有限公司常務副總裁、中央研究院院長華衛琦言語中透露著堅毅。
科研路上沒有捷徑，在外人和同行看來，萬華有些創新做法顯得很“另類”。為了解決單體MDI產品的質量研發難題，萬華曾經花幾千萬元建造了一條工藝和下游廠商相同的氨綸中試生產線。
時間回溯到六年前，一位下游客戶反饋說，用了萬華的原料后，企業的氨綸紡織生產線偶爾會發生故障。因為是偶發故障，排查起來費時費力，很難找到問題的癥結所在。
“這件事公司非常重視，經過反復研究，當時研發團隊就提出建一個同樣的中試生產線，仿照客戶的工藝參數，模擬一下，看看問題到底出在哪兒。”萬華化學（寧波）有限公司總工程師徐寶學說。
這意味著要購置一套幾千萬元的設備，且這些錢投入進去就是成本，不會有任何產出。干？還是不干？
最終，萬華選擇了前者。不斷地測試終于找到了問題所在。客戶驚訝地豎起了大拇指說：“還沒有一家MDI公司為了產品研發，愿意花幾千萬元建一個下游中試生產線，萬華是第一個！以后我們測試新產品，就用你們這套設備！”萬華的單體MDI因為過硬的產品質量和優質的服務，獲得了客戶的認可，最終實現銷量全國第一。
這并非個案，為了創新實驗，萬華已經建成20余套中試設備。善戰者，立于不敗之地，而不失敵之敗也。從借鑒到超越，萬華在科技創新中走出了一條“另類”發展之路。
招待費錙銖必較與對人才一擲萬金
市場經濟條件下，人才資源是稀缺資源，薪資是人才價值最直接的體現。“市場說了算！”萬華在吸引人才方面有自己獨特的招式。
1999年8月，萬華招來了第一個博士楊勇，“市場價”至少8萬元年薪。但那時公司總經理年薪只有1.44萬元，副總年薪是1.2萬元，工人一年才5000多元。而且由于虧損，只發百分之五六十的工資。
“人才一定要，就定這個薪酬。”時任集團公司總經理助理、主持工作的副總工程師丁建生拍板決定，這也開啟了萬華的市場化人才戰略之路。“四顧茅廬，八個月請來孫博士”“促膝長談引來楊專家”……在萬華，這樣“一擲萬金”的引才故事比比皆是，也觸動人心。
讓記者感到強烈反差的是，萬華的日常開銷卻又十分“摳門”。管理層出差和招待方面幾乎沒有任何“特權”，除了一些特殊場合和事項，都是和員工一起乘坐飛機經濟艙，住經濟型酒店。
徐寶學給記者講了這樣一個故事，2002年10月，科研團隊終于攻克了MDI16萬噸項目，要去煙臺交軟件包。因為不舍得坐飛機，他們從西安坐火車去煙臺，下午2點出發，第二天下午4點才到，足足26個小時。
“因為每一個萬華人都是主人翁，都會自覺地為企業著想；不對員工和人才‘摳門’，是因為萬華的現在和未來，都是‘人’創造的。”萬華化學集團股份有限公司黨委書記、董事長廖增太說。
“高能耗、高污染”類企業與“三不見、零排放”沒想到
“請系好安全帶。”一坐進萬華的車，工作人員就提醒所有乘客，無論在廠區內外。進入廠區前，所有來訪者都需要觀看時長3分多鐘的萬華入廠安全教育片，并要求戴上安全帽。從這樣的警示開始，記者就已深刻感受到萬華安全理念的無時不在、無處不在。
打開萬華洗手間的門，醒目位置張貼著“十大安全理念”和“萬華不可違背條例”的警示牌。走在煙臺萬華工業園內，正值傍晚下班，趕著去搭乘班車的員工自覺地兩人成排、三人成列地走著，幾個去餐廳吃飯的員工上樓時都下意識地扶著樓梯扶手；進入中控室、裝置現場，都會進行嚴格的安全檢查，并把手機放在保險盒里。
在萬華煙臺工業園，工作人員自覺“三人成列”（2019年4月30日記者 郭緒雷攝）
“2002年萬華曾經出現過一次事故，正是這次教訓，讓我們對企業未來發展進行了審視，并在2004年以萬華寧波一期建設為契機，引入杜邦HSE管理體系，也是國內首家與杜邦簽訂咨詢協議的企業。”廖增太說。
幾乎同一時間，萬華又做了一件“創舉”：主動提出不惜一切代價，做到“零排放”的環保要求，這在國內化工企業實屬首家。
“當時化工行業很多企業忽視對環保投入，為了增加效益偷排偷倒污染環境情況時有發生，隔著廠區很遠都可以聞到味道。”萬華化學集團股份有限公司黨委副書記周喆回憶起彼時的情景也不禁搖了搖頭。面對人們對化工廠的不信任，他說了一句話，“我們用事實說話！”
很多化工廠怕火災不種樹不種草，萬華的大裝置旁邊就是大片的草坪，廠區里更是綠樹成蔭。一些企業干化工是盡可能多些利潤，環保設備能少投一套是一套，但在萬華所有環保設備都力爭用最先進的，僅僅為了防止煤炭粉塵污染，就專門花費4億多元建造了兩個封閉的煤倉。
“環保搞得好不好，數據不如鼻子好用。”2008年，當大榭島廠區建成以后，周喆帶著萬華的同事們，把周邊社區的居民請到廠區來參觀檢查，當面釋疑解惑。
“沒有想到，站在裝置旁邊都聞不到一點兒異味。”曾經對萬華存有疑慮的老百姓，紛紛豎起了大拇指。
就連來到這里評審的原環保部一位司長也在參觀后激動地說，“這里聞不見異常氣味，看不見跑冒滴漏，聽不見機械噪音，是我此行見到最好的企業。”當年，萬華成為唯一一家入選國家“環境友好工程”的化工企業。
對管理者的“嚴苛”與對創新者的“寬容”
萬華在管理上非常“嚴苛”，連董事長廖增太也沒有特權。
2019年元旦后上班第一天，萬華集團就發布了“一號文件”，讓從上到下1萬多名員工“倒吸了一口涼氣”。
文件對廖增太的違規行為進行了通報批評：因違反安全規定，把手機帶進了控制室，當年績效得分不得高于3分。
“中控室不允許帶手機，元旦那天，廖總到現場來看望我們，忘記把手機放在門口的存儲箱里，后被隨行的工作人員指出并進行通報批評。”萬華化學集團股份有限公司煙臺生產基地副總經理白海濤向記者回憶道。
包括他在內的所有員工都不相信，作為公司的一把手，廖增太被列為2019年公司第一個“負面典型”。
按照萬華績效考核標準，當年績效不超過3分意味著，年度考核最高只能是合格，相應的績效獎金也會受到很大影響。
這樣的“一號文件”，讓所有員工深刻體會到萬華嚴格管理的決心，“在制度面前誰都沒有特權！”
一方面，萬華有著嚴格的紀律約束，覆蓋于生產和生活的方方面面，言必行、行必果、錯必究，賞罰分明，無論官大官小，都沒有任何特權。
另一方面，萬華又并非等級森嚴。決策民主，寬容失敗，鼓勵創新與監督，給員工以自由成長的空間和時間。
萬華新任經理培訓，模擬實操。（資料照片）
“在萬華工作的幾十年，難能可貴的是，給了我們一個最好的事業平臺，足夠的耐心和空間，讓我們能夠不斷進步成長。”公司鼓勵技術人員創新的事讓白海濤至今記憶猶新。
2001年，白海濤擔任項目經理時承擔過一項重要技改工作，因為設計細節出了問題，導致整個MDI設備出現故障被迫停擺。
“給公司捅了大婁子，挨批評受處分肯定少不了，嚴重了可能要被開除。”作為剛剛晉升的管理干部，對自己失誤的懊惱令他陷入了焦慮，整個設計思路被打亂。
這時，負責生產管理、技術的負責人找到了他，不但沒有絲毫批評和指責，還一邊鼓勵一邊幫助研究解決問題。這份寬容讓他和團隊重建了信心，很快技術難題被破解，三天內重新完成了技改項目，大大提升了設備運營效率，為公司創造了豐厚的利潤。
不難發現，“嚴苛”讓萬華收獲了高效、安全，“寬容”讓萬華獲得了創新空間和成長的動力。
從煙臺到寧波，記者有限的采訪雖已結束，但萬華“為”與“不為”的辯證法還在無限延伸……
正是在無數次“為”與“不為”的選擇中，萬華走出了新時代新國企銳意進取的新路徑。改革歷程或許各不相同，但萬華改革創新的做法可以借鑒、復制。（記者 張超文、余孝忠、陳寶玖、李佳鵬、王璐、楊燁、袁軍寶、王陽、滕軍偉）
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